Оценочное собеседование (Продолжение)

"Управление персоналом", 2007, N 22

ОЦЕНОЧНОЕ СОБЕСЕДОВАНИЕ

(Практическое пособие для руководителей)

(Продолжение. Начало см. "Управление персоналом", 2007, N 21)

Оценка работы персонала призвана дать ответ на вопрос о том, насколько эффективным является труд работников организации. Для этого прежде всего необходимо определить понятие эффективности.

Иногда эффективность отождествляют с объемом выполненной работы (продуктивностью) или производительностью труда. Хотя эффективность, производительность труда и объем выполненной работы связаны друг с другом достаточно тесно, не следует подменять одно понятие другим. Вспомните белку, которая бегает в колесе. Сил она тратит много, бежит быстро, но при этом остается на одном месте. Другой пример: человек, который гребет против течения. Расход энергии велик, а результата нет.

Точно так же рабочий может трудиться напряженно, быстро, но вместо качественной продукции по каким-либо причинам выдавать брак. Затрата усилий высокая, а эффективность, оцениваемая по результату, будет низкой. Таким образом, если итог работы с высокой производительностью - неприемлемый результат (брак, необходимость доработок или переделок), ее нельзя считать эффективной.

Можно показывать чудеса силы и выносливости, вскапывая огород лопатой, но трактором (и даже лошадью!) эта задача решается быстрее. Точно так же высокая производительность на устаревшем оборудовании не может считаться эффективной.

Возможна также ситуация, когда быстро и хорошо делается никому не нужная работа. В связи с этим вспоминается случай, очевидцами которого мы стали в конце 80-х годов. В одном из сибирских городов комиссия принимала здание для больницы после капремонта. Неожиданно обнаружилось, что пол оказался на 20 см выше необходимого по проектной документации уровня. Работу, выполненную в срок и с соблюдением всех технологических требований по заливке бетона, пришлось переделывать, причем для того, чтобы отбить бетон (отлично выполненная работа!), потребовалось гораздо больше времени и сил, чем на его укладку.

Говоря об эффективности работника, часто имеют в виду не только достижение им необходимых производственных и качественных показателей, но и рациональное использование имеющихся ресурсов (сырья, материалов, электроэнергии и др.).

Итак, под эффективностью мы понимаем: (1) соответствие того, что делает работник, целям организации и установленным требованиям; (2) выполнение работы наиболее рациональными и экономичными методами (способами) и (3) максимальное использование возможностей (способностей, знаний, умений, сил) работника.

Современный подход к оценке работы персонала исходит из того, что мало измерить конечные рабочие результаты, следует также определить и то, в какой мере работник проявляет такие качества и демонстрирует такое рабочее поведение, которые являются условием эффективной работы. Поскольку оценка работы нацелена на последующие корректирующие меры, то при комплексном подходе объектом анализа становятся и те факторы, которые оказывают прямое или косвенное влияние на труд персонала. Для построения системы оценки, работающей на развитие организации и способствующей достижению ее краткосрочных и стратегических целей, необходимо ясно понимать, какие факторы оказывают влияние на эффективность труда персонала. Рассмотрим факторы, влияющие на профессиональную эффективность работников.

Примечание. Эффективность - это:

1) соответствие того, что делает работник, целям организации и установленным требованиям;

2) выполнение работы наиболее рациональными и экономичными методами (способами);

3) максимальное использование возможностей (способностей, знаний, умений, сил) работника.

Факторы, влияющие на профессиональную эффективность

работников

Трудно найти руководителя, которого не беспокоило бы то, насколько эффективно работают его подчиненные. Необходимость повышения эффективности труда различных категорий персонала актуальна для многих компаний. Для того чтобы от разговоров перейти к конкретным действиям, необходимо определить факторы, оказывающие наиболее существенное влияние на профессиональную эффективность работников. Эти факторы можно разделить на две большие категории (табл. 1):

- факторы, действующие со стороны работника;

- факторы, действующие со стороны организации.

- Организационная структура

- Техника и оборудование:

качество, состояние

и соответствие современным

требованиям

- Обеспеченность необходимыми

ресурсами

Рассмотрим эти факторы подробнее.

Факторы, влияющие на эффективность со стороны работника.

Способности. Принимая человека на работу, определяя направление его работы, руководитель должен учитывать уровень развития у него тех или иных способностей. Многие профессии предъявляют высокие требования к определенным способностям работников (объем и распределение внимания, время реакции, координация движений, эмоциональная устойчивость, интеллект и др.). Недостаток необходимых способностей может привести к тому, что работник просто не сможет сделать то, что от него требуется.

Личные и деловые качества. Выбирая исполнителя для выполнения конкретной задачи, руководитель особое внимание обращает на деловые качества возможных кандидатов. Успешное выполнение работы требует наличия у исполнителя определенного уровня личностной зрелости, достаточного развития моральных качеств, а также высокого уровня развития деловых качеств: ответственности, исполнительности, настойчивости, инициативности и др.

Понимание своей рабочей роли. Под рабочей ролью мы понимаем набор требований к данному работнику со стороны организации. Каждый исполнитель должен хорошо понимать, какие требования предъявляются к его работе. К примеру, если работник не имеет полного представления о своих должностных обязанностях и требованиях к его рабочему поведению и рабочим результатам, высоких достижений от него ожидать будет трудно. Высокий результат при этом будет скорее случайностью, чем результатом его целенаправленных усилий. Если же работник трудится напряженно и добросовестно, однако при этом выполняемая работа лишь в малой степени связана с его должностными обязанностями, то работа может быть проделана большая, но, как говорится, "не по делу". Непосредственный руководитель должен предпринимать все действия для того, чтобы подчиненный четко усвоил, какое рабочее поведение, какие рабочие результаты, какой уровень профессиональных знаний и навыков необходим для данной работы, то есть какие требования предъявляются к работникам в данной организации.

Мотивация. Поддержание высокого уровня трудовой мотивации подчиненных - важнейшая задача руководителя. Возможность удовлетворения в процессе труда в организации наиболее значимых потребностей работника оказывает мощное влияние на его отношение к делу и на его рабочие результаты. Если исполнитель не настроен на работу с высокой самоотдачей и имеет низкий уровень заинтересованности в конечном результате, то в процессе труда он не будет особенно выкладываться и от него трудно ожидать высоких рабочих показателей.

Рабочие результаты зависят также и от степени заинтересованности работника в сохранении данного места работы. На это оказывает влияние ситуация на рынке труда и возможности найти работу в другой организации (востребованность профессии, уровень квалификации, опыт работы и т.п.), а также наличие у работника альтернативных источников дохода.

Отношения с непосредственным руководителем и вышестоящим руководством. Высокий уровень взаимопонимания с непосредственным руководителем, доверие к нему и стремление сотрудничать с ним в значительной степени определяют степень удовлетворенности работника выполняемой работой, его отношение к организации и готовность работать с полной отдачей сил для достижения поставленных целей.

Отношения с товарищами по работе. Отношения, сложившиеся в трудовом коллективе, являются тем эмоциональным фоном, на котором протекает трудовая деятельность работника. Хороший психологический климат, командный дух, атмосфера доверия и взаимопомощи все это способствует формированию настроя на максимальную отдачу в труде. Именно поэтому хороший руководитель старается отслеживать не только то, как выполняется сама работа, но и какие отношения складываются между его подчиненными.

Трудовая этика и мораль. Трудовая этика и мораль, характеризующая взаимоотношения между членами коллектива и их отношение к своей работе, оказывают влияние на самоотдачу работника. За особенностями трудовой морали и этики стоят установки, диспозиции и трудовые ценности, определяющие трудовое поведение работника. В значительной степени именно руководитель отслеживает, насколько трудовая этика работника отвечает установленным требованиям. Каким будет его отношение к делу, к тому, как будет выполняться работа (станет исполнитель "выкладываться" на работе или работать спустя рукава). Его отношение к качеству работы или к претензиям со стороны потребителей. Проявит ли он ответственное и инициативное отношение к порученной работе. Ответ на эти вопросы зависит именно от трудовой морали и этических норм, разделяемых работниками.

Профессиональные знания и навыки. Получение высокой отдачи от работника возможно лишь тогда, когда уровень его профессиональной подготовки полностью отвечает требованиям сегодняшнего дня. Технический прогресс, развитие новых технологий, модернизация производства постоянно повышают требования к уровню профессиональной подготовки работников. Особенно это касается руководителей всех уровней, поскольку цена их ошибок и влияние на результаты работы подразделений и всей организации тем выше, чем выше уровень занимаемой должности.

Уровень работоспособности. Здоровье людей, работающих в организации, это важнейшее условие высокой отдачи от их труда. Трудно ожидать высоких результатов от работника, если состояние его здоровья и уровень работоспособности не позволяют выполнять требования, предъявляемые организацией к его работе.

Уровень работоспособности человека зависит не только от состояния его здоровья, но и от того, с какими физическими и психологическими нагрузками связана его работа.

Руководство организации вносит самый непосредственный вклад в поддержание работоспособности персонала на должном уровне. Это не только улучшение условий труда. Это также создание возможностей для отдыха и нормальные бытовые условия на работе (столовая, раздевалка, душ, комнаты отдыха и др.).

Отношение к работе и к организации со стороны значимых знакомых или членов семьи работника. Если члены семьи работника или его знакомые, с мнением которых он считается, негативно относятся к выполняемой им работе и к его труду в данной организации (считают, что здесь низкая зарплата, плохие перспективы профессионального или должностного роста, плохие рабочие условия), то это в конце концов может негативно повлиять на его отношение к профессиональным обязанностям и негативно отразиться на рабочих показателях.

Каждый из перечисленных факторов способен в той или иной степени определить уровень рабочих результатов людей, работающих в организации. При этом следует подчеркнуть, что негативное влияние какого-либо отдельного фактора не обязательно будет фатальным образом сказываться на эффективности работы. Отрицательное влияние одних факторов может в определенной мере компенсироваться за счет большего вклада со стороны других. Известно, что не хватающий с неба звезд, но упорный спортсмен может добиться таких же результатов, как и его очень способный товарищ, пропускающий тренировки и нарушающий режим. Точно так же недостаток способностей может с успехом компенсироваться за счет высокой мотивации работника, его самоотдачи в работе и готовности принимать на себя ответственность.

Самое главное, что следует здесь отметить, - это то, что на большинство факторов, относящихся к этой группе, руководитель способен прямо или косвенно повлиять. Вопрос лишь в том, в какой степени в организации востребованы эти усилия и хватает ли руководителям знаний для решения задачи повышения отдачи от подчиненных.

Факторы, оказывающие влияние на эффективность,

со стороны организации

Рассматривая проблему оценки эффективности труда, следует иметь в виду, что на эффективность работы персонала оказывают влияние не только знания, способности, установки отдельных работников, но и та производственная среда, которая окружает людей в организации. Эта среда включает в себя как физические условия, так и ряд "нематериальных" факторов. Создание действенной процедуры оценки труда персонала и разработка верных оценочных критериев требуют учета всех этих факторов.

Физические условия работы (шум, освещенность, запыленность, загазованность, вибрации и др.). Еще со времен Тейлора физические условия работы рассматриваются как важный фактор, оказывающий существенное влияние на рабочие результаты персонала. Плохие физические условия работы могут влиять на эффективность как прямо, непосредственно мешая достижению высоких производственных показателей, так и косвенно через организационную культуру и мотивацию работников, ухудшая их отношение к работе.

Стиль руководства и сложившаяся практика управления. Доминирующий в организации или в отдельных ее подразделениях стиль руководства (например, то, какие подходы к руководству - авторитарные или демократические - преобладают в данной организации), сложившаяся практика планирования, оценки рабочих показателей или контроля за работой персонала - все это неизбежно отражается на работе исполнителей. Здесь также можно говорить как о прямом, так и о косвенном влиянии этого фактора на работу персонала. Неадекватный стиль руководства и низкое качество управления не только снижают отдачу от людей, работающих в организации, но и негативно влияют на авторитет руководства в глазах подчиненных, ухудшая отношение исполнителей к работе и к организации, ослабляя их трудовую мотивацию.

Знания и квалификация руководителя. Способность руководителя к принятию верных решений, умение максимально использовать потенциал людей, работающих под его руководством, в значительной степени зависят от его знаний и квалификации. Особую роль играют те знания, которые определяют умение работать с персоналом, способность распределять и организовывать работу и воздействовать на мотивацию подчиненных, на их отношение к поставленным задачам. Далеко не всегда большой опыт управленческой работы вооружает руководителя необходимыми умениями. Часто со временем формируются такие подходы и такие установки, которые ограничивают способность руководителя добиваться высоких рабочих результатов от подчиненных.

Действующая в организации система стимулирования труда является ключевым фактором, серьезно влияющим на степень заинтересованности персонала в достижении высоких рабочих результатов. При этом дело не ограничивается материальным стимулированием (зарплата, премии, льготы), все большее значение приобретают средства нематериального стимулирования.

Особенности организационной культуры. Трудовые нормы, образцы поведения, ценности и отношение персонала к работе и к организации, составляющие ядро организационной культуры, оказывают огромное влияние на эффективность работы. Благоприятное состояние этих основных составляющих организационной культуры способствует росту рабочих показателей персонала, а неблагоприятное их состояние может привести к снижению степени приверженности персонала своей организации, к ослаблению трудовой мотивации и, как следствие, к падению эффективности труда, к снижению готовности работников повышать свой профессиональный уровень и работать с высокой отдачей. Целенаправленное формирование организационной культуры, способствующей высокой эффективности и укреплению конкурентоспособности, становится одной из приоритетных задач многих российских компаний.

Оргструктура. Число уровней управления, скорость принятия управленческих решений и их гибкость, эффективность координации работы подразделений - все эти аспекты управленческой деятельности создают условия, от которых рабочие результаты персонала зависят самым непосредственным образом.

Обеспеченность необходимыми ресурсами. Руководство должно не только ставить задачи перед исполнителями, но и обеспечивать условия для их решения. Невозможно ожидать высоких показателей от работников, если они своевременно не получают требующуюся информацию, материалы или комплектующие. Важно понимать, что неудовлетворительное обеспечение персонала всем необходимым для успешной работы не только приводит к нарушению рабочих графиков и к снижению уровня рабочих показателей. Результатом является также снижение уровня дисциплины и ослабление мотивации персонала, снижение авторитета руководства и ухудшение психологического климата в коллективе. И это лишь самые очевидные негативные последствия, с которыми сталкивается администрация, если работники своевременно не обеспечиваются необходимыми ресурсами.

Техника и оборудование: качество, состояние и соответствие современным требованиям. Профессиональная деятельность человека часто связана с необходимостью использования тех или иных технических средств и оборудования. Это может быть автотранспорт, компьютерная техника, средства связи, станки, множительная техника и др. В условиях высокой конкуренции трудно рассчитывать на высокий результат без техники и оборудования, отвечающих требованиям сегодняшнего дня. Даже если коллектив стремится к работе с полной отдачей, устаревшее, изношенное оборудование не дает возможности достигнуть высокой эффективности.

К факторам, снижающим эффективность труда работников, не следует относиться как к неизбежному злу, с которым остается только смириться. Их надо выявлять и на них надо воздействовать, если перед организацией стоит задача повышения эффективности работы персонала. Для этого необходимы энергичные действия со стороны руководства. Никто, кроме высшего руководства, не может выступить в качестве заинтересованного заказчика и спонсора этой работы.

Место системы оценки в процессе управления персоналом

Очень сложно оторвать какую-либо отдельную функцию или отдельное направление кадрового менеджмента от всего комплекса задач, решаемых в процессе управления персоналом. Смысл оценки работы исполнителей становится понятен лишь в общем контексте кадровой политики, реализуемой организацией, и принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее комплексный характер. Оценка работы персонала призвана содействовать лучшему использованию человеческих ресурсов организации за счет тесной увязки задач, решаемых в ходе оценки, с другими направлениями работы с персоналом, в первую очередь со следующими направлениями:

- анализ работы, определение требований работы;

- поиск, отбор и адаптация новых работников;

- кадровое планирование;

- обучение персонала;

- развитие работников и планирование их карьеры;

- система стимулирования труда;

- формирование кадрового резерва и работа с ним.

Место оценки работы персонала в общей системе управления персоналом организации показано на рис. 1.

Место оценки работы в общей системе управления персоналом

¦Обучение персонала¦ ¦ Анализ работы ¦ ¦ Кадровое ¦

¦ ¦ ¦ ¦ ¦ планирование ¦

¦Оценка работников ¦ ¦Позволяет ¦ ¦ ¦

¦помогает выявить ¦ ¦определить те ¦ ¦Оценка рабочих ¦

¦потребность ¦ ¦показатели ¦ ¦показателей ¦

¦ Формирование ¦ ¦ Оценка работы ¦ ¦ Поиск, отбор ¦

¦кадрового резерва ¦ ¦ персонала ¦ ¦ и адаптация новых¦

¦ и работа с ним ¦ ¦ ¦ ¦ работников ¦

¦ ¦ ¦Сбор, документальное¦ ¦ ¦

¦Оценка работы ¦ ¦оформление, анализ, ¦ ¦Информация ¦

¦и рабочего ¦ ¦оценка, хранение и ¦ ¦по оценке рабочих ¦

¦поведения ¦<-+передача информации +->¦результатов ¦

¦Стимулирование труда работников¦ ¦ Развитие работников ¦

¦Оценка рабочих показателей ¦ ¦ ¦

¦помогает повысить действенность¦ ¦Оценка рабочих показателей ¦

¦системы стимулирования, ¦ ¦позволяет оценить потенциал ¦

¦предоставляя работникам ¦ ¦работника и наметить пути ¦

¦обратную связь, оценивая ¦ ¦повышения его готовности ¦

¦их вклад в достижение целей ¦ ¦к выполнению более сложной ¦

¦организации и подразделения ¦ ¦и ответственной работы ¦

Рис. 1

Можно видеть, что характерной особенностью эффективной системы оценки является ее комплексный характер; при этом необходимо взаимоувязывание всех элементов системы оценки с другими составляющими процесса управления персоналом организации.

Рассмотрим взаимоотношения системы оценки с другими функциями управления персоналом.

Анализ работы. Для оценки работы персонала большое значение имеет выработка критериев, в соответствии с которыми будет производиться оценка, то есть тех показателей или характеристик работы, которые определяют успешность работы на данном рабочем месте, при выполнении данных рабочих функций. Разработка критериев оценки предполагает тщательный анализ работы, выполняемый специалистами. Первым шагом здесь является заполнение специального вопросника по анализу работы (если такой анализ необходим), анализ полученной информации и подготовка должностных инструкций (или внимательное изучение уже существующих).

Результатом анализа работы и анализа требований, предъявляемых к работнику со стороны его рабочего места, является разработка критериев оценки. Критерии оценки могут быть выражены как в количественной, так и в качественной форме. Примерами количественных критериев являются производительность труда, уровень брака, объем продаж, то есть все то, что может быть выражено в форме числа; примерами качественных - отношение к делу, качество обслуживания покупателей, уровень ответственности и самостоятельности работника и т.п.

Поиск и отбор персонала. Для многих компаний одной из важнейших задач при отборе кадров является разработка процедур многоэтапного оценивания с целью отсева претендентов, не соответствующих установленным критериям. Кандидаты, не отвечающие требованиям организации (например, низкие показатели по тестам специальных способностей, определяющим знания и навыки в той профессиональной сфере, в которой предполагается использовать кандидата), не приглашаются на следующий этап отбора. Критерии отбора могут также определяться на основе установления минимально приемлемого для организации уровня производительности или рабочей эффективности. Эффективная система оценки дает возможность разрабатывать, уточнять и подтверждать критерии отбора и таким образом совершенствовать используемые методы отбора кадров. Результаты периодической оценки работы персонала подтверждают (или не подтверждают) правильность прогноза профессиональной успешности кандидатов, сделанного на основе используемых методов и процедур отбора. Без такого рода обратной связи совершенствование системы отбора невозможно.

Адаптация новых работников. Первые месяцы работы для нового сотрудника являются особенно сложными. Даже если человек уже профессионал в конкретной области, ему приходится осваивать требования к работе, существующие в данной организации. Большое значение имеет и то, какие отношения у него сложатся с непосредственным руководителем и с коллегами по работе. Именно на этапе адаптации формируется отношение новичка к организации и к своей работе. Организации, стремящиеся получить высокую отдачу от своего персонала, стараются управлять процессом адаптации новых сотрудников. Создаются специальные программы по адаптации, в которых четко регламентируются как действия кадровой службы, так и прописываются обязанности непосредственного руководителя новичка. Оценка новых сотрудников по завершении периода адаптации является важной составляющей частью этих программ. Она выполняет функции обратной связи и призвана показать, насколько хорошо поставлена эта работа, не нуждается ли она в определенных коррективах. Кроме того, оценка новичков отражает и качество работы сотрудников, в должностные обязанности которых входит участие в процессе адаптации.

В некоторых организациях существует практика оценки работников по завершении испытательного срока. Иногда оценку новых работников в период испытательного срока проводят ежемесячно.

Система оценки персонала помогает организации в решении целого комплекса задач, связанных с повышением отдачи от человеческих ресурсов. Информация, полученная в результате оценки, может быть использована для формирования кадрового резерва через выявление работников с высоким управленческим потенциалом, способных выполнять более сложную и ответственную работу. Кроме того, оценка помогает при планировании карьеры оцениваемых работников и решении задач, связанных с их обучением и развитием.

Обучение и развитие. Оценка работы персонала имеет большое значение для определения потребности работников в обучении. Во многих российских компаниях специалисты из отделов обучения определяют потребность в обучении скорее интуитивно (как лесковский Левша, "глазом пристрелявши"), чем на основании специально разработанной системы оценки работы сотрудников. Ежегодная оценка исполнения призвана выявить слабые стороны работников и определить, какое обучение им требуется для достижения рабочих показателей, соответствующих установленным требованиям. Результаты этой оценки дают информацию, которая может быть положена в основу плана (планов) проведения обучения, разработки программ обучения, переобучения или повышения квалификации работников разного уровня - от рядовых работников до высших руководителей.

Результаты оценки работы персонала могут быть также использованы в целях кадрового планирования, помогая выяснить, насколько квалификация, знания и опыт работников отвечают настоящим и будущим потребностям организации.

Мотивация труда и стимулирование персонала. Оценка работы персонала, будучи органично связана с системой оплаты труда и с программами, направленными на повышение уровня трудовой мотивации персонала, позволяет поддерживать заинтересованность работников в достижении высоких рабочих результатов. Эффективность системы стимулирования труда находится в прямой зависимости от того, насколько размер оплаты увязан с вкладом работников в достижение целей организации (подразделения), насколько справедливой считают ее те работники, чей труд подвергается оценке.

Еще одна важная задача, стоящая перед действующей в организации системой оценки, - вдохновить работника на улучшение работы, заинтересовать его в освоении новых подходов к работе, стимулировать достижение новых уровней профессиональной эффективности. Эта задача может быть успешно решена путем пропаганды достижений лучших работников, доведения до сведения сотрудников данных, показывающих, как они справляются со своей работой. Такая информация может указать работникам на необходимость соответствующих изменений в работе, поведении, установках, навыках или на необходимость приобретения новых знаний. Этот своеобразный PR выполняет функции обратной связи, проясняя для работников требования и ожидания руководства в отношении их работы.

Критерии оценки

Система оценки, действующая в организации, в конечном итоге призвана повысить эффективность труда всех категорий работников. Оценка труда позволяет установить соответствие рабочих показателей установленным требованиям и нормативам, помогая выявить те аспекты работы персонала, которые нуждаются в улучшении.

Оценивая работника, мы обращаем внимание не только на результаты его профессиональной деятельности, но и на его рабочее поведение. Оценка рабочего поведения позволяет выявить характеристики, определяющие успех выполнения той или иной работы (или мешающие достижению установленных показателей). При этом основным показателем эффективности рабочего поведения являются результаты профессиональной деятельности работника. Для продавца, например, результатом работы будет достигнутый им уровень продаж, для футболиста - число забитых мячей и голевых передач, для руководителя - основные показатели работы возглавляемого им подразделения и т.п.

При разработке системы оценки работника необходимо решить, на основании каких критериев будет производиться оценка, иными словами, что именно в деятельности работника мы хотим оценить. Говоря о критериях оценки, мы исходим из следующего определения: "Критерий - это характеристики работы и рабочего поведения, устанавливающие, по мнению квалифицированных наблюдателей, необходимые "стандарты совершенства", которых должен достичь исполнитель, чтобы как организация, так и индивид могли реализовать свои цели". Это такие рабочие результаты и образцы поведения, через сравнение с которыми оценивают работников и на которых основываются различные административные решения, принимаемые организациями в отношении работников (продвижение по службе, оплата труда, обучение и т.д.). Проще говоря, критерии - это те показатели, те характеристики (рабочие, поведенческие и личностные), основываясь на которых можно судить о том, насколько хорошо работник выполняет свою работу.

В отличие от спорта, где выделить показатели эффективности очень просто (голы, очки, секунды), установление таких стандартов для бизнеса часто является достаточно трудным делом.

Наиболее широкое распространение получили объективные критерии оценки рабочих показателей: стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой работы. Кроме того, в ряде случаев используются и субъективные критерии, то есть такие показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов. В таблице приведены примеры некоторых критериев, которые используются на практике при оценке работы персонала (табл. 2).

Таблица 2

Критерии, используемые при оценке персонала

Показатели Критерии

Количественные

показатели - Производительность труда

- Объем продаж в штуках, килограммах, метрах

и т.п.

- Объем продаж в рублях (выручка)

устойчивость, личностная зрелость и др.)

- Особенности рабочего поведения (дисциплина,

помощь товарищам по работе, внимание к клиентам

и др.)

- Деловые качества (инициативность,

ответственность, самостоятельность и др.)

- Образование

- Квалификация (опыт работы, уровень

профессиональных знаний и навыков)

Количественные показатели являются наиболее распространенными критериями оценки работы персонала. Это самый понятный, самый объективный и, пожалуй, самый прямой способ оценки, при котором работники оцениваются на основании достигнутых результатов (объем продаж в рублях, объем выполненной работы и т.п.). Для руководителя главным результатом его работы являются производственные показатели, достигнутые руководимым им коллективом (подразделением), и своевременность выполнения установленных планов.

При проведении оценки следует учитывать действие факторов, оказывающих влияние на оцениваемые рабочие результаты. Например, более удачное расположение магазина может предопределять более высокий уровень продаж на одного продавца, чем в других магазинах этой же торговой компании. Один рабочий может работать на более новом или более современном оборудовании, чем другой. Поэтому количественные показатели рабочих результатов могут не всегда отражать различия в профессиональной эффективности и ценности работников для организации.

Качество работы. Очень часто качество работы бывает важнее, чем производительность труда. Выпуск большой партии некачественной продукции вместо прибыли может обернуться для организации значительными убытками. Известно много примеров, когда компаниям, производящим автомобили, для исправления ошибки, допущенной конструкторами, приходилось возвращать на доработку сотни тысяч проданных автомобилей, что приводило к огромным финансовым потерям.

Как и при оценке количественных показателей, здесь могут действовать факторы, "зашумляющие" результаты оценки качества работы. Например, устаревшее оборудование, низкое качество сырья или комплектующих может привести к более низкому качеству выполнения работы или к большему количеству ошибок.

Следует иметь в виду, что при доведении стремления все выразить в цифрах до крайности есть риск потерять из виду те "неизмеримые" человеческие качества (мотивация, инициативность, ответственность, творчество и др.), которые в конце концов определяют профессиональные достижения человека.

Существует много профессий, для которых вообще неприменимы критерии оценки, предполагающие те или иные измерения. Как оценить работу ученого за год? По числу часов, затраченных на эксперименты? Но они могут не дать никакого результата. По числу часов, потраченных на обдумывание? А как узнать, действительно ли оцениваемый нами человек думает, а не просто бездельничает? По числу открытий? И это не годится, их трудно спланировать. По числу статей? Ну, и статья статье рознь. Можно писать много, но плохо, а можно мало, но хорошо.

Такие же проблемы все чаще возникают по мере того, как мы поднимаемся вверх по должностной лестнице. Чем сложнее работа оцениваемого человека, чем более творческий характер она носит, тем труднее вычленить поддающиеся измерению результаты труда и определить критерии, при помощи которых можно оценить его работу. Ключ к разработке критериев оценки для таких позиций - не пытаться измерить все с помощью чисел. Результаты работы для ряда должностных позиций могут быть оценены только экспертно.

Индивидуальные характеристики работника оцениваются с помощью различных анкет, вопросников или тестов, позволяющих определить уровень развития у индивида важнейших с точки зрения профессиональной деятельности личных и деловых качеств, а также особенности его рабочего поведения. Оценка рабочего поведения призвана выявить, в какой степени работнику свойственны те виды поведения, которые вносят позитивный вклад в достижение высоких рабочих результатов: поведение в трудных ситуациях, особенности рабочего поведения при взаимодействии с руководством, товарищами по работе и клиентами. К наиболее важным для эффективной работы личным качествам часто относят коммуникабельность, личностную зрелость, эмоциональную устойчивость и др. Особое внимание обращается на деловые качества, определяющие отношение сотрудника к порученной работе. В первую очередь речь идет о готовности работника к проявлению самостоятельности, ответственности, инициативы, о его надежности, настойчивости в достижении поставленных целей и др.

Выбор конкретных критериев оценки (личные качества работников, рабочее поведение или рабочие результаты) зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты.

(Окончание см. "Управление персоналом", 2007, N 24)