Конспекты лекций по менеджменту и маркетингу, управлению персоналом - файл Лекция 13.DOC

Лекция 13.DOC

Лекция 13. СТИЛИ РУКОВОДСТВА

13.1. РУКОВОДСТВО В ОРГАНИЗАЦИИ

Руководители организации должны направлять усилия групп и отдельных личностей на достижение тех или иных целей, стоящих перед организацией. Основной механизм осуществления этой за­дачи — это руководство персоналом, а также самостоятельные, но тесно связанные концепции власти и личного влияния. До после­днего времени в менеджменте было весьма распространено мнение, что власть и руководящая должность являются наиболее действен­ными инструментами эффективного управления. Но последующие научные исследования показали, что для того, чтобы сложная орга­низация эффективно выполняла свои задачи, необходимо обеспе­чить выполнение всех функций управления. Однако, по аналогии с процессами коммуникаций и принятия решений, руководство и лидерство являются тем видом деятельности, который пронизыва­ет всю систему управления. Таким образом, невозможно эффективно выполнять функции планирования, организации, мотивации, уче­та и контроля, если нет эффективного руководства. Руководство — существенный компонент эффективного управления.

Здесь следует определиться в отношении различия между уп­равлением и лидерством [13]: "Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поруче­ния и решают определенные задачи. Лидерство же, наоборот, яв­ляется процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влия­ние на членов группы". Руководитель становится во главе органи­зации (подразделения) в результате намеренного действия формальной организации — делегирования полномочий. Лидера­ми же становятся, не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей можно увеличить путем делегирования полномо­чий. Действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо пол­номочий и структур. В данной лекции предпринята попытка ак­центировать внимание на руководителе организации (organizational leader). то есть на человеке, который одновременно является лиде­ром и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель — влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации.

Чтобы в дальнейшем перейти к обсуждению стилей эффектив­ного управления, остановимся еще на таких двух понятиях, как власть и личное влияние. Личное влияние — это "любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отноше­ния, ощущения и т. п. другого индивида". В качестве средств влия­ния могут использоваться просьбы, угрозы, различные идеи и др. Но для того, чтобы сделать свое влияние эффективным, руководи­тель должен применять власть. Власть — это возможность влиять на поведение других. Таким образом, в дополнение к формальным полномочиям руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Эта зави­симость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напря­мую, является основной причиной трудностей, которую испыты­вает руководящий персонал. Власть и влияние, инструменты ли­дерства, являются фактически единственными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения многих слож­ных, нестандартных ситуаций. Власть является необходимым ус­ловием успешной деятельности организации. Вез власти нет орга­низации и нет порядка.

Однако следует помнить, что и подчиненные имеют определен­ную власть над руководителями. Если руководитель имеет власть над подчиненным в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочих заданий, продвижения по службе, расширения полномочий, удовлетворения социальных потребностей и др. то сам руководитель может зависеть от подчиненных в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформаль­ные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные мо­гут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных вы­полнять задания. Поэтому руководитель должен сознавать, что поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использо­вание им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это мо­жет снизить эффективность руководства и уменьшить вероятность достижения целей организации.

Итак, для того, чтобы руководить, необходимо влиять, а что­бы влиять —необходимо иметь основу власти. Но для того, чтобы обладать властью, руководитель должен иметь возможность дер­жать под своим контролем что-либо, имеющее значение для испол­нителя, то, что создаст его зависимость от руководителя и заста­вит его действовать так, как желает руководитель. А для любого индивида, как известно из анализа функции мотивации (лекция 11) общим являются потребности (теория Маслоу): физиологические потребности, потребность в защищенности, социальные потребно­сти, потребность в уважении и самовыражении. Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя и может при­нимать разнообразные формы [4,13].

^ Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что руководитель имеет возможность наказывать таким об­разом, который помешает удовлетворению какой-то насущ­ной потребности, или вообще может сделать какие-то дру­гие неприятности.

^ Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что руководитель имеет возможность удовлетворить насущ­ную потребность или доставить удовольствие.

Экспертная власть. Исполнитель верит, что руководитель обладает специальными знаниями, которые позволят удов­летворить потребность.

Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства руководителя настолько привлекательны для ис­полнителя, что он хочет быть таким же, как руководитель.

^ Законная власть (традиционная власть). Исполнитель ве­рит, что руководитель имеет право отдавать приказания, и что его долг — подчиняться им. Он исполняет приказания руководителя, так как традиция учит, что подчинение при­ведет к удовлетворению потребностей исполнителя.

По мере повышения уровня образования людей, способности исполнителя зачастую сравнимы со способностями руководителя. Создавшаяся ситуация способствовала необходимости искать бо­лее действенные формы влияния на исполнителя, чтобы побудить его к активному сотрудничеству. Этими формами влияния стано­вятся убеждение и участие.

Убеждение — эффективная передача своей точки зрения. Как и разумная вера, убеждение основано на власти примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Руководитель, используя убеждение, допускает, что исполнитель обладают какой-то властью, которая может уменьшить возможность руководителя действо­вать. То есть, руководитель признает зависимость от исполнителя. Убеждение влияет тем, что доводит до сознания исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит его собствен­ную потребность, какой бы она ни была. Чтобы убедить подчиненного, руководитель может пользоваться логикой или эмоция­ми или тем и другим одновременно.

При использовании влияния через участие (привлечение) ра­ботающих в управлении, руководитель не делает никаких усилий, чтобы, навязать исполнителю свою волю или даже мнение. Вместо того, чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией. Влияние через участие обычно имеет успех потому, что люди, участвующие в формулировке цели (задачи), работают более усердно при ее достижении. Привлечение подчиненных к принятию решений позволяет последним удовлет­ворить свои потребности во власти, компетентности, успехе или самовыражении.

Как следует из вышеизложенного, основными инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполнителя, обращаясь к его потребностям, являются страх, вознаграждение, тра­диция, харизма (власть примера), разумная вера, убеждение и уча­стие в управлении.

^ 13.2. СТИЛИ РУКОВОДСТВА

Стиль руководства в контексте управления — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, что­бы оказать влияние и побудить их к достижению целей организа­ции. Другими словами, стиль руководства отражает степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, его заботу о человеческих, нормальных отноше­ниях в организации и выполнении необходимых задач.

В психологии управления различают три основные стиля рабо­ты руководителя — автократичный, демократичный и либераль­ный.

^ Автократичный стиль руководства характеризуется тем, что руководитель, обладая достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям, но и ответственность за деятельность подчи­ненных берет на себя. Автократ обычно как можно больше цент­рализует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Он сам определяет спосо­бы и средства достижения групповой цели, развивает свои функ­ции и сопротивляется каким-либо изменениям в них. Всю посту­пившую информацию он стремится пропустить через себя, ограни­чивает непосредственное общение с подчиненными, нетерпимо относится к критике своих недостатков, резко критикуя действия и поступки своих подчиненных. Руководитель — автократ, как пра­вило, лаконичен, в отношении к подчиненным у него преобладает начальственный тон. Он нетерпимо относится к возражениям, за­мечаниям и выражению собственного мнения подчиненными. Та­кой стиль руководства обычно оправдывает себя лишь в чрезвы­чайных ситуациях. В обычной практике он приобретает черты бю­рократизма, канцелярщины, казенщины.

^ Демократичный стиль руководства характеризуется тем, что руководитель в процессе своей деятельности опирается на своих подчиненных, советуется и прислушивается к их мнению. Руково­дитель — демократ избегает навязывать свою волю подчиненным, рационально решает вопросы делегирования полномочий. Остав­ляя за собой единоличное решение основных вопросов, он дает воз­можность проявлению творческой инициативы и активности под­чиненных при их широком обсуждении и принятии решений. Под­чиненные пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы обычно не осуществляется. Руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ресурсы. Демократичный руководитель предпочитает такие меха­низмы влияния, которые аппелируют к потребностям более высо­кого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, само­выражении. В силу этого руководитель пытается сделать обязан­ности подчиненных более привлекательными.

^ Либеральный (номинальный, попустительский) стиль руковод­ства характерен тем, что руководитель не проявляет особой актив­ности. Подчиненным дается почти полная свобода в определении своих целей и контроле за своей собственной работой. Обсуждение производственных вопросов носит формальный характер, отсут­ствует самокритичность работы. Любой конфликт руководитель рассматривает как отрицательное явление в работе, легко подда­ется стороннему влиянию. Выполнение различных задач ставится в зависимость от желаний подчиненных. Такой стиль руководства не влияет активно на подчиненных, на положение каждого из них и, в конечном итоге, на состояние дел в организации (подразделе­нии).

Краткая характеристика стилей руководства убеждает в мысли, что каждый руководитель - это уникальная личность, облада­ющая рядом способностей. Поэтому приведенная классификация стилей, так называемое "одномерное мышление", не всегда позво­ляет отнести стиль определенного руководителя к какой-то конк­ретной категории. Скорее, стиль данного руководителя может быть соотнесен с какой-то позицией в определенном континууме. Авто­ритарный и либеральный стиль являются крайними точками од­ного и того же измерения. Используемый на практике в конкрет­ном случае способ управления находится где-то между ними.

Исследования стилей руководства другими учеными бихевио­ристской школы (четвертая школа, см. вторую лекцию) позволили разработать несколько иную классификацию стилей: стиль, сосре­доточенный на работе и стиль, сосредоточенный на человеке [17]. Руководитель, сосредоточенный на работе, так же известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений

для повышения производительности труда. Примером такого ру­ководителя служит Фредерик У. Тейлор, который строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабо­чих, которые перевыполняли нормы, тщательно рассчитанные на основе измерения оптимального выпуска продукции. Первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Такой руководитель сосредоточивает внимание на повыше­

нии производительности труда путем совершенствования челове­ческих отношений. Он делает упор на взаимопомощи, позволяет работниках максимально участвовать в принятии решений, избе­гает мелочной опеки и устанавливает для подразделений высокий уровень производительности труда, считается с нуждами подчи­ненных, помогает им решать проблемы и поощряет профессиональный рост. Наиболее ярким представителем этой классификации

стилей управления является американский ученый Рэнсис Лайкерт. Исследования Лайкерта показали, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Руко­водителей, которые бы проявляли оба эти качества в значитель­ной степени и одновременно, в процессе исследования не было вы­явлено. Однако позже ученые-бихевиористы выявили, что стиль некоторых руководителей ориентировался одновременно и на работу,

и на человека. Была разработана система, согласно которой пове­дение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Согласно этой точке зре­ния, руководители могут оказывать влияние на людей своим пове­дением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влия­ет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения и контакта между руководителем и подчиненными. В процессе исследований было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью вни­мания к подчиненным и структурированию проблем. Комбинации этих элементов представлены на рис. 9

Рассмотренная концепция подхода к эффективности руковод­ства по двум критериям была модифицирована Клейком и Мутоном [17], которые построили таблицу (решетка, схема), включав­шую пять основных стилей руководства (рис. 10). Вертикальная ось этой таблицы ранжирует "заботу о людях" по шкале от 1 до 9. Го­ризонтальная ось ранжирует "заботу о производстве" также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями.

низкая степень

структурирования

высокая степень внимания к подчиненным

высокая степень

структурирования

высокая степень внимания к подчиненным